Z poprzedniego wpisu mogliście dowiedzieć się, jakie były pierwsze ważne decyzje w biznesie Secret Garden. Jeśli pamiętacie, właściciele od razu świadomie zdecydowali, że będą budować sieć kantyn. Gdy zaczynali od pierwszej placówki, przyświecała im myśl o stworzeniu biznesu skalowalnego, który będą mogli rozwijać. W tamtym czasie mocno skoncentrowali się właśnie na tej idei.
Okazje biznesowe
Wiele osób doświadczyło sytuacji, gdy życie podsuwa różne okazje – także biznesowe. Łukaszowi i Henrykowi zaproponowano przejęcie pizzerii. Chwilę później Łukasz zdecydował się też otworzyć winiarnię. Jak oceniają założyciele Secret Garden z dzisiejszej perspektywy, tych pomysłów nie można zaliczyć do kategorii “biznesowych strzałów w dziesiątkę”, ale były one ważne pod kątem tzw. lekcji życiowych. Pizzeria – zbyt mały, pojedynczy lokal – nie była rozwojowym biznesem, a winiarnia okazała się czasochłonnym eksperymentem biznesowym. Łukasz przekonał się, że – aby lokal był dobrze oceniany – powinien być na miejscu, aby razem z pracownikami witać i doglądać gości. Ten charakter pracy nie pasował do wartości twórców Secret Garden, w które wpisane były wolne weekendy i wieczory. Podsumowując epizod z prowadzeniem pizzerii i winiarni, dla Łukasza i Henryka była to nauka, że powinni skoncentrować się na prowadzeniu kantyn. Ten obszar zarówno najbardziej im odpowiada, jak i są w nim kompetentni.
Ważniejszą okazją biznesową dla rozwoju Secret Garden stało się pozyskanie inwestora. Ta historia ma podłoże humorystyczne, a jednocześnie pokazuje siłę działania mediów społecznościowych. Rzecz działa się w czasie, gdy Łukasz kończył studia w Wyższej Szkole Bankowej. Uczestniczył w wykładach z zarządzania, które prowadziła żona późniejszego Prezesa Rady Nadzorczej Secret Garden. Wpisy Łukasza na Facebooku na temat biznesu gastronomicznego skłoniły wykładowczynię do skontaktowania się z Łukaszem. Zapytała go wówczas o usługi doradcze dla firmy zainteresowanej inwestycją w branżę gastronomiczną.
“Podchody” z inwestorem
Przez pół roku trwania projektu Łukasz analizował poznański rynek gastronomiczny i prowadził negocjacje, aby docelowo wybrać koncept placówki gastronomicznej odpowiedni także dla studentów. Podczas rozmów z firmami, które rozważano jako kandydatów do przejęcia, okazywało się, że każdy koncept miał jakieś niedociągnięcia – najczęściej chodziło o wady prawne (np. brak paragonów czy umów o pracę). W trakcie spotkań i dyskusji o kolejnych potencjalnych podmiotach do przejęć inwestor pytał Łukasza o to, jak wygląda biznes i przychody z kantyn Secret Garden. Łukasz zaprezentował dane ze statystyk, które codziennie wprowadzano do pliku Excel. Warto wiedzieć, że prowadzenie szczegółowych statystyk nie jest oczywistą praktyką w biznesie gastronomicznym – szczególnie w małych, niesieciowych lokalach.
Po pół roku pracy nad projektem znajoma firma konsultingowa zaproponowała inwestorowi przejęcie innej marki – Domowy Obiadek. Łukasz miał doradzić w sprawie tej firmy. W tym czasie inwestor ujawnił plany odnośnie do budowy grupy gastronomicznej, jednocześnie pytając Łukasza o przyszłość kantyn. W perspektywie Secret Garden było prowadzenie pięciu kantyn przed poszukiwaniem zewnętrznego inwestora, aby uzyskać wyższą cenę. Wówczas inwestor zaproponował wykup części udziałów i kontynuację planów, na co właściciele Secret Garden przystali.
Po wstępnych rozmowach okazało się, że trzeba przygotować strategię dla komitetu inwestycyjnego, gdyż finalnie inwestycją w ten biznes było zainteresowane kilka osób. Koncept przedstawiony członkom komitetu obejmował sieć kantyn, ale też catering dla szkół, przedszkoli i szpitali. Ta pierwsza ważna interesująca prezentacja wypadła pomyślnie i komitet przyznał środki na inwestycję w Secret Garden. Inwestorzy zastrzegli jednak, że inwestują w potencjał biznesowy na przyszłość, a nie w zarządzanie dwoma lokalizacjami.
Akwizycje podmiotów
Inwestorzy Secret Garden oczekiwali systematycznego rozwoju biznesu. Kolejne działania przekonały ich, że Łukasz może być samodzielnym dyrektorem zarządzającym. Osiąga dobre wyniki i nie angażuje inwestorów w decyzje dotyczące bieżącego funkcjonowania.
Ciekawy czytelnik mógłby zadać pytanie, jak wyglądały działania akwizycyjne? Jak pojawiały się kolejne podmioty do przejęć, Domowy Obiadek, FitFood czy Every Event?
Historia Domowego Obiadku wydarzyła się w trakcie rozmów o inwestycji w Secret Garden. Równolegle do rozmów o trwała analiza tej marki, która została finalnie przejęta przez Secret Garden. Kontrakt zawarto, choć – jak przyznają dzisiaj właściciele – “Domowego Obiadku musieliśmy się uczyć. Do dzisiaj edukujemy inwestorów, że gastronomia to bardzo szeroka branża – to tak, jakby porównali studia doktoranckie do przedszkola i nazwali to edukacją”. W przypadku Domowego Obiadku ważna była świadoma decyzja, aby zdywersyfikować grupy odbiorców. Grupa Secret Garden ma w założeniu kierować się do klientów o różnej demografii i różnych budżetach, czego nie robi konkurencja. Decyzja o dywersyfikacji okazała się trafiona w kontekście zmian spowodowanych pandemią, która dotknęła przede wszystkim konkurentów stojących na jednej “nodze biznesowej”. Przykładem takiego “wąskiego gardła” była sytuacja, w której konkurencyjna firma nie mogła przywieźć obiadów do szkoły ze względu na brak kierowcy.
W przypadku FitFood – marki cateringu dietetycznego – inicjatywa pochodziła od samych właścicieli marki, którzy szukali inwestorów powiadamiając o tym zamiarze drogą e-mailową. Wiadomość dotarła do właścicieli Secret Garden, którzy wyrazili zainteresowanie. FitFood była jedną z pierwszych firm cateringowych w Poznaniu – do czasu wejścia na ten rynek marek z dużymi budżetami. W obliczu nierównej walki z dużymi graczami właściciele FitFood zdecydowali się wycofać z biznesu, a po sprzedaży marki otworzyli własny warsztat stolarski. Umowa zakupu FitFood obejmowała korzystanie z bazy klientów, przejęcie pracowników oraz logotypu. Choć transakcja była bardzo sprawna i szybka, prowadzenie tego biznesu dzisiaj jest bardzo trudne.
Nie każde przejęcie skutkuje szybką adaptacją do własnego modelu biznesowego. Pozyskanie marki Every Event wiązało się trudnymi decyzjami od samego początku – z zamknięciem jednej z lokalizacji i zwolnieniem kilkunastu osób. Mimo, że wszyscy otrzymali odprawy i wypowiedzenia, te decyzje miały w odczuciu właścicieli Secret Garden charakter “korporacyjny”, czego chcieli unikać. Jak mówią, takie decyzje się zdarzają i trzeba się z nimi zmierzyć, czyli nie tylko je podjąć, ale i zrealizować.
Historia akwizycji marek w Secret Garden Group
Zmiany w markach
Pozyskane marki wymagały dużo zmian, aby dostosować je do biznesu i wartości Secret Garden, którą jest między innymi uczciwa relacja jakości do ceny. Zapewnienie stabilnej i powtarzalnej jakości jest trudne w branży gastronomicznej. Ten rynek dopiero się buduje i jest niedojrzały, jednak w Secret Garden utrzymanie jakości było i pozostaje priorytetem.
Najwięcej zmian wymagał Domowy Obiadek – przede wszystkim w kwestii dostosowania do wartości Secret Garden. Przed akwizycją ta marka konkurowała przede wszystkim ceną, co miało swoje skutki np. w postaci braku środków na inwestycje w dobry sprzęt. W warstwie graficznej trzeba było zmienić logotyp i stronę internetową. Najtrudniej było jednak z wdrożeniem wartości w grupie kadry menedżerskiej, dlatego pierwsze decyzje dotyczyły zmian personalnych. Niełatwą dla inwestorów decyzją była duża redukcja dotychczasowych kontraktów, a w efekcie – spadek przychodów. Inwestorzy musieli zaufać swojemu dyrektorowi zarządzającemu, który w tym przypadku do pewnego stopnia kierował się intuicją wynikającą z doświadczenia. Te działania były także trudne do zaakceptowania, bo wymagały trzykrotnie wyższej inwestycji niż zakładano. Podobne wyzwanie dotyczyło marki FitFood, mniejsza była tylko jego skala.
Obszarem, który właściciele Secret Garden oceniają jako szczególnie trudny, a jednocześnie ważny dla sukcesu przejęcia, są zasoby ludzkie. Przy pierwszych transakcjach właściciele nie wiedzieli, że już w trakcie due diligence warto zrobić badanie zasobów ludzkich organizacji, a nie koncentrować się tylko na badaniu rynku. W efekcie po przejęciu spółki okazywało się, że trzeba rozstawać się z pracownikami, których wcześniej nie można było poznać i sprawdzić w różnych sytuacjach.
Dalsze planowanie
Trudno dziś prognozować przyszłość, jednak planowanie nadal jest konieczne, choć zmienia się jego charakter. Plany Secret Garden dotyczą wejść do kolejnych lokalizacji – we Wrocławiu czy w Gdańsku, jeśli będą ku temu sprzyjające warunki. Wybór tych miast podyktowany jest tym, że lokalizacje Wyższej Szkoły Bankowej stanowią tam bardzo mocną stronę. Lokalizacja we Wrocławiu to nowy budynek, w którym powstaje większa kuchnia do obsługi zamówień – także do szkół i przedszkoli. Plan rozwoju jest przygotowany do 2023 roku. Jak zastrzegają właściciele “Zawsze rozważamy małe przejęcia, aby zapewnić zarządzanie zgodnie z naszym modelem biznesowym oraz wartościami”. Przedsiębiorcy z branży gastronomicznej szukający inwestora dla swojego biznesu przeczytają taką informację na stronie internetowej Secret Garden Group.