Zobacz nową odsłonę naszego cateringu dietetycznego FitFood.pl

Grupa Secret Garden – podsumowanie 2020 i plany na 2021 rok

Rok 2020 należał to bardzo trudnych dla branży gastronomicznej. Tym bardziej warto wskazywać dobre przykłady, czyli firmy, które – mimo trudności w tym okresie – wyszły z niego „obronną ręką”. Przykładem takiej firmy jest Grupa Secret Garden. O najważniejszych zeszłorocznych osiągnięciach biznesowych oraz planach na rok 2021 opowiadają Lukasz Pelowski i Henryk Osuch – założyciele Grupy. Wywiad przeprowadziła Agnieszka Padzik-Wołos z Akcji Komunikacji.

Agnieszka: Wiemy, że miniony rok był dość ciężkim przeżyciem dla wielu właścicieli z branży gastronomicznej. W tym czasie rozmawiałam z Wami parokrotnie i pamiętam, że musieliście podejmować decyzje, które wymagały dostosowania się do warunków panujących na rynku. Jak wygląda Wasz bilans roku 2020 z dzisiejszej perspektywy?

Łukasz: Faktycznie, jeśli popatrzeć na kilka lat istnienia naszej Grupy, to zeszłoroczne zwroty akcji w naszym biznesie były największe. Najważniejsze jest jednak to, że nie spanikowaliśmy i nie podejmowaliśmy żadnych impulsywnych decyzji. W zeszłym roku najbardziej doceniliśmy fakt, że działamy w ramach przemyślanej strategii. Oczywiście, musieliśmy elastycznie reagować na zmieniające się warunki, ale „ramy strategiczne” dały nam poczucie, że wiemy, co robimy.

Henryk: Finansowo rok 2020 był dla nas dobry, ponieważ – mimo ograniczeń związanych z pandemią – zrealizowaliśmy zaplanowane przychody Grupy Secret Garden i podwoiliśmy Domowego Obiadku. Jak nam się to udało? Czynników było wiele, ale wśród nich warto wymienić to, że najemcy w dotychczasowych lokalizacjach zgodzili się na renegocjację stawek czynszów. W efekcie nie musieliśmy rezygnować z żadnej lokalizacji w biurowcach – co więcej, otworzyliśmy nową kantynę przy ul. Szyperskiej. Musieliśmy jednak zamknąć placówkę w galerii handlowej. Czekając na powrót najemców do biurowca Mercator, równocześnie negocjujemy umowy w nowych lokalizacjach, aby – gdy wszystko ruszy – nie pozostawać z tyłu.

Łukasz: Oczywiście, nie było tak zupełnie optymistycznie. Musieliśmy zwolnić ok. 10% załogi w kantynach, a jednocześnie część pracowników relokowaliśmy do innych lokalizacji lub do kuchni centralnej. Z drugiej strony, powiększyliśmy zespół Domowego Obiadku o 20%.

Agnieszka: Czy i w jakim stopniu zmienił się Wasz model biznesowy?

Henryk: Patrząc na rynek, musieliśmy przeanalizować strukturę przychodów w Grupie i zastanowić się, jak możemy odpowiedzieć na zmiany zachowań grup docelowych. Badania pokazywały, że ludzie generalnie stali się ostrożniejsi i zwracają większą uwagę na bezpieczeństwo. Ta wiedza skłoniła nas do pracy nad rozwiązaniami, które umożliwiają klientom odbiór wcześniej przygotowanych dań. W takim modelu istotne jest, aby klienci mieli wybór, dlatego chcemy poszerzyć naszą ofertę o dania z innych kuchni. Kwestią bezpośrednio związaną z taką zmianą jest przebudowa kantyn, aby były dostępne przez 7 dni w tygodniu.

Łukasz: Zaczęliśmy myśleć o Secret Garden jako nieco innym koncepcie – swego rodzaju „food court”, gdzie klient może zamówić dania kuchni polskiej, meksykańskiej czy innej. Z tego względu zdecydowaliśmy się na współpracę z siecią Papa Diego, oferującą dania kuchni meksykańskiej. Sprawdzimy, czy to odpowiada naszym klientom i na tej podstawie będziemy decydować o ewentualnym poszerzaniu modelu współpracy. Od zeszłego roku weszliśmy też w model produkcji kontraktowej, w którym to my przygotowujemy dania cateringowe dla dużych podmiotów, które zajmują się ich dystrybucją. W ten sposób skupiamy się na głównych kompetencjach, na „core” naszego biznesu.

Agnieszka: W Grupie Secret Garden macie cztery marki. Która z nich uległa przeobrażeniu w największym stopniu wskutek ograniczeń spowodowanych pandemią?

Henryk: Największych zmian dokonaliśmy w marce Domowy Obiadek, dotychczas skierowanej do szkół i przedszkoli. Już po przejęciu spółki dwa lata temu dotarliśmy do innych klientów – prywatnych przedszkoli i dużych szkół. To ten segment w dużej mierze przyczynił się do rentowności biznesu w sytuacji zamknięcia placówek państwowych. Bezpośrednią reakcją na zmianę sytuacji spowodowaną pandemią było też wejście Domowego Obiadku do sieci szpitali oraz pozyskanie szkoły aspirantów straży pożarnej.

Łukasz: Mówiąc o zmianach w Domowym Obiadku, chcę wspomnieć, że był to efekt pracy naszych ludzi, z menedżerką Martą i szefem kuchni Wojtkiem na czele. Dzięki zespołowi pracującemu dla tej marki zakończyliśmy proces integracji i restrukturyzacji marki w Grupie Secret Garden. Dzisiaj wiemy, że jest to brand, który jest gotowy do rozwoju i wejścia do nowych lokalizacji, np. Wrocławia.

Agnieszka: Czy możecie ujawnić plany na ten rok? Co będzie dla Was kluczowe i w których obszarach biznesu?

Łukasz: Celem, który sobie wyznaczyłem, jest skupienie się na rozwoju Grupy oraz strategii jej wzrostu do roku 2025, w tym wejście na rynek wrocławski. Jednocześnie obaj z Henrykiem doszliśmy do wniosku, że kolejnym etapem rozwoju przedsięwzięcia oraz nas jako współwłaścicieli jest znaczne zmniejszenie naszego zaangażowania w sprawy operacyjne. Dlatego priorytetem w tym roku jest dla nas praca nad kulturą organizacyjną – przede wszystkim usamodzielnienie Zarządu Grupy oraz budowa tzw. trzeciej linii menedżerskiej dla kadry zarządzającej dywizjami. Chcemy, żeby menedżerowie stali się liderami swoich dywizji i działali tak, jakby były ich własnymi przedsiębiorstwami. Z tymi zmianami, w strukturze organizacyjnej Grupy oraz kulturze organizacji, będą wiązać się rozwiązania z zakresu systemu premiowego dla menedżerów oraz rozwój programów motywacyjnych i szkoleniowych. Gdy poluzują się obostrzenia związane z pandemią, chcemy też powrócić do cotygodniowych spotkań w formie śniadań, podczas których omawialiśmy bieżące i planowane działania związane z rozwojem biznesu, pracowników. Osobiście chcę pracować nad innowacyjnymi rozwiązaniami w biznesie. Do takich działań zaliczam pilotażowy projekt z hiszpańskim startupem MiFood, dzięki któremu testujemy wykorzystanie w kuchni prostego jednoramiennego robota. Innowacje widzimy też w zmieniających się sposobach korzystania z usług gastronomicznych, czego efektem mogą być tzw. foodomaty w zakładach produkcyjnych czy lodówki typu smartfridge obsługiwanie przez aplikację mobilną.

Henryk: Moimi docelowymi obszarami działania są finanse oraz kwestie techniczne i w tym roku koncentruję się na projektach w tym obszarze. Ważnym tematem dla Grupy Secret Garden jest rentowność biznesu. Zakładamy dalszy intensywny rozwój Grupy, a w takim modelu trudniej wypracować zakładaną rentowność. Na pewno będziemy analizować obecne łańcuchy dostaw i rozważać optymalizację stanu zapasów. Do końca 2021 roku planujemy też wdrożyć SAP we wszystkich spółkach, co przyczyni się do profesjonalizacji analiz i naszych systemów do zarządzania. W strategii stawiamy też na rozwój obszaru IT oraz automatyzację procesów, która zminimalizuje ilość tzw. papierkowej roboty. Jest to szczególnie istotne w przypadku marki Domowy Obiadek.

Agnieszka: Dziękuję Wam za podzielenie się doświadczeniami oraz życzę Wam realizacji planów na ten rok.

Ta strona zbiera informacje o użytkownikach w celach statystycznych i marketingowych zgodnie z polityką prywatności.