Wiele osób może kojarzyć prowadzenie sieciowego biznesu z “twardymi” kompetencjami finansowymi – opracowaniem modelu biznesowego, kalkulowaniem i bieżącym planowaniem. Właściciele prowadzący własne firmy dobrze wiedzą, że to nie wystarczy, a kompetencje “twarde” trzeba uzupełniać “miękkimi”. Dlaczego? Strategicznym obszarem biznesu – niezależnie od branży – jest praca z ludźmi, rozumiana nie jako “zarządzanie”, ale współpraca, motywowanie i rozwijanie pracowników. Takie podejście wpisuje się w nowoczesne nurty nauk w obszarze zarządzania, którym jest przywództwo.
W firmach usługowych, szczególnie w branży gastronomicznej, na umiejętnościach i podejściu ludzi buduje się przewagę konkurencyjną. Łukasz Pelowski i Henryk Osuch – założyciele Secret Garden Group – przybliżają swoje spojrzenie na przywództwo. Rozmowę przeprowadziła Agnieszka Padzik-Wołos z Akcji Komunikacji.
Agnieszka: Przywództwo kojarzy mi się raczej z podręcznikami do zarządzania lub z zarządzaniem ludźmi w korporacjach. Czy w Waszej firmie istnieje potrzeba przywództwa?
Łukasz: Nasza domena biznesu – żywienie zbiorowe – jest bardzo konkurencyjna i często oznacza działanie w niepewnych warunkach – jak teraz, w trakcie pandemii. Dlatego rozwój Secret Garden to także uczenie się na błędach i zezwalanie sobie samym i naszym pracowniom na niepowodzenia – pod warunkiem, że wyciągamy z nich lekcje i korygujemy swoje działania. Tak właśnie rozumiemy przywództwo – jako rozwijanie ludzi poprzez dawanie im odpowiedzialności zarówno za sukcesy, jak i błędy.
Henryk: Powiedziałbym, że jest jeszcze szersze podłoże tak rozumianego przywództwa. Zależy nam na tym, aby nasi ludzie czuli się współodpowiedzialni nie tylko za swój zakres obowiązków czy pracy, ale też za firmę. Dlatego uświadamiamy współpracownikom na różnych szczeblach, że nie mogą ukrywać swoich nietrafnych decyzji. Tu nie chodzi tylko o czyjś dyskomfort, bo niektóre błędy mają poważne konsekwencje biznesowe, gdy np. placówka chce wypowiedzieć kontrakt.
Agnieszka: Te słowa o odpowiedzialności brzmią dość wzniośle, ale jak to wygląda w praktyce? Co się dzieje, gdy pracownik nie wie, jak poradzić sobie w trudnej sytuacji i jaką decyzję podjąć?
Łukasz: Tu dotykasz kwestii samodzielności, która jest dla nas bardzo ważna – także w kontekście przywództwa. Przyjęliśmy taką postawę, że mówimy pracownikom, żeby przychodzili do nas nie z problemem, ale z jego rozwiązaniem. Jeśli jednak faktycznie nie mogą znaleźć rozwiązania, zawsze mogą do nas przyjść po radę.
Henryk: Pracownicy po prostu mówią nam, że w danej sytuacji potrzebują wsparcia. Czasem sytuacje są dynamiczne, jak wtedy, gdy w jednym czasie musieliśmy stanąć do przetargów na obsługę kilku szkół. W obliczu presji czasu nawet doświadczeni menedżerowie zgłaszają się do nas, bo na przykład potrzebują więcej zasobów do przygotowania ofert. Stawiamy więc na samodzielność, ale rozumiemy, że w szczególnie ważnych momentach ludzie oczekują od nas wsparcia.
Agnieszka: Łukasz powiedział, że dla niego przywództwo istnieje w wymiarze wspierania rozwoju pracowników. Także na stronie internetowej Secret Garden piszecie o inwestowaniu w rozwój pracowników. Jakie konkretne działania podejmujecie w tym obszarze?
Łukasz: Działania dla pracowników planujemy w zależności od specyfiki ich pracy. Inwestujemy przede wszystkim w pobudzanie przedsiębiorczego myślenia i samodzielności. Temu służyły warsztaty o wartościach firmy czy warsztaty z komunikacji czy finansów.
Z drugiej strony, znamy kompetencje naszych menedżerów i wiemy, jakiego wsparcia potrzebują. Zależy nam na tym, aby nie obawiali się przyznać do braków kompetencji. Chcemy wspomóc ich w rozwoju przez program, który nazwałbym “małym MBA” dla kadry menedżerskiej oraz kierowniczej. Ten program jest w fazie projektowania i chcielibyśmy zaprosić do niego różnych wykładowców i praktyków, którzy pracowaliby z naszą kadrą nad umiejętnościami przywódczymi. Zakładamy, że program będzie mieć charakter modułowy, dopasowany do charakteru pracy uczestników. Na razie – określając merytoryczne ramy programowe – zaangażowałem się w to osobiście i tworzę prezentacje na podstawie książek, które uważam za ważne dla myślenia przedsiębiorczego i przywódczego.
Henryk: Docelowo chcemy zapewnić w Grupie Secret Garden takie środowisko do działania, aby kierownicy w ciągu 2 lat nabyli kompetencje pozwalające im być samodzielnymi menedżerami. Wsparciem tej samodzielności byłyby warunki finansowe – np. udział w zysku oraz przydział zasobów niezbędnych do pracy. Jednak nawet wtedy nie zostawimy menedżerów samych – zawsze będą mogli przyjść do nas po radę, gdy zetkną się z problemem natury strategicznej. Jako właściciele chcemy przesunąć się ze sfery operacyjnej do obszaru strategicznego.
Agnieszka: Jak myślicie, jakie cechy przywódcze ludzie cenią w Was najbardziej?
Łukasz: Myślę, że w moim przypadku są to: przedsiębiorczość, decyzyjność i fakt, że stawiam na informację zwrotną. Często pytam menedżerów, czy mają uwagi do mojej pracy albo do pracy kogoś z Grupy Secret Garden. Zależy mi na tym, aby wiedzieć, jakie są realne problemy. Wiem, że zdarzają się drobne konflikty między ludźmi, których nie jestem w stanie dostrzec. Czasem to skutkuje tym, że niektórzy ludzie nie chcą ze sobą pracować. Jeśli menedżerowie widzą takie problemy i chcą o nich porozmawiać, to wiedzą, że zawsze mogą do nas przyjść czy zadzwonić. Z racji większego kontaktu z menedżerami utrzymujemy z nimi także relacje wykraczające poza czas pracy. To nie jest tylko relacja szef-pracownik. Nazwałbym ją raczej partnerską, ponieważ mogą nam wszystko powiedzieć.
Henryk: Uważam, że nie wszystkie cechy, które cenią w nas pracownicy, są naszymi zaletami. Mogę to pokazać na własnym przykładzie. Kiedyś stosowałem tzw. „koleżeńskie” zarządzanie – dzisiaj wiem, że nie jest to dobre rozwiązanie ani dla pracowników, ani dla mnie. Muszę dawać pracownikowi informację zwrotną odnośnie do wykonanego zadania, aby w przyszłości nie popełnił tego samego błędu. Nie uczynię tego przez „klepanie po plecach”. Tak jak wspomniał Łukasz, często zdarzają się konflikty między ludźmi, które muszę rozwiązywać. Mediacje w konfliktach pochłaniają czas i utrudniają mi wykonywanie innych zadań, dlatego w zespole promujemy nastawienie na cele i samodzielne rozwiązywanie problemów przez pracowników. Obecna sytuacja branży gastronomicznej zmusza nas – zarówno właścicieli, jak i współpracowników – do przystosowania się do zmian w kategoriach naszych ról i zadań. W ostatnich miesiącach rynek pracy bardzo się zmienił i to daje nam możliwość zbudowania silnego zespołu, w którym ważne będzie przywództwo.
Filary przywództwa w Secret Garden Group
Agnieszka: Jakimi przywódcami chcecie być dla swoich współpracowników i innych ludzi?
Łukasz: Chciałbym inspirować ludzi odwagą, wiedzą i umiejętnością podejmowania decyzji. Bardzo ważne jest dla mnie to pokazanie dobrej strony przedsiębiorczości rozumianej jako szybkie reagowanie i odwaga emergentnych ruchów. Chciałbym też pracować z ludźmi, którzy myślą o tym lub odczuwają to podobnie. Podoba mi się “radykalna szczerość” (radical transparency) – podejście promowane przez Kim Scott, która kierowała zespołami w Apple i Google. Cenię sobie też książkę „Powerful” Patty McCord (współtwórczyni Netflix), w której opisała budowanie kultury wolności i odpowiedzialności w organizacji. Taka szczerość jest dzisiaj drogą, szczególnie dla pokolenia młodych.
Henryk: W literaturze naukowej czy popularnej na temat zarządzania czytałem o wielu cechach, jakie powinien mieć przywódca, ale jeden cytat utkwił mi w pamięci: „Nie ma ludzi, a tym bardziej szefów idealnych…”. Łatwiej jest mi określić nie „jakim chciałbym być przywódcą”, lecz „jakim nie chciałbym być człowiekiem”. Lista cech, które uważam za niepożądane, jest bardzo długa, a figurują na niej m.in.: brak obiektywizmu, niecierpliwość, pesymizm, impulsywność, brak przygotowania merytorycznego. Chcę tworzyć unikalną kulturę Grupy Secret Garden, która będzie odzwierciedlać nasze małe i wielkie cele, a także ducha naszej grupy. Nie chcę opierać się na kulturze organizacyjnej wielkich przedsiębiorstw.
Agnieszka: Przekonaliście mnie, że przywództwo nie jest tylko wymyślonym na potrzeby zarządzania hasłem, ale przekłada się na konkretne zachowania w Waszej firmie. Będę obserwować Wasze dalsze działania, które mają wspierać przedsiębiorcze myślenie Waszych współpracowników na różnych szczeblach organizacji.