W poprzednim wpisie naświetliliśmy “tło historyczne” powstania Secret Garden, czyli doświadczenia osobiste właścicieli i wspólników – Łukasza Pelowskiego i Henryka Osucha. Ten wpis pokaże, jakie ważne decyzje biznesowe były związane z uruchomieniem pierwszej kantyny Secret Garden.
Jeśli dobrze pamiętasz poprzedni wpis, wiesz, że początkiem biznesu były osobiste marzenia o własnej restauracji, które wyrosły na gruncie podróżowania. Życie podsunęło inny kierunek, gdyż na początku Łukasz musiał zmierzyć się z przegranym przetargiem na obsługę stołówki pracowniczej. Uruchomił kantynę przy drugim podejściu, gdy projekt jego zespołu spełnił wymagania postawione w zapytaniu ofertowym pozyskanym z działu HR pewnej firmy.
Decyzja 1 – koncept i model biznesowy Secret Garden
Przy tworzeniu pierwszej restauracji dla pracowników Łukasz Pelowski wiedział, że nie poprzestanie na pojedynczej placówce i że chce stworzyć biznes, który da się skalować. Do konstrukcji modelu biznesowego wykorzystał wcześniejsze doświadczenia z prowadzenia działalności gospodarczej, a także wiedzę i narzędzia pozyskane z książek oraz w trakcie studiów z zarządzania strategicznego na Akademii Leona Koźmińskiego.
Z założeń modelu wynikało, że optymalnym rozwiązaniem jest restauracja w biurowcu, czynna w dni i w godzinach pracy rezydujących tam firm. Filary modelu bazowały zarówno na kwestiach finansowych, jak i wartościach osobistych związanych z dobrym zbilansowaniem pracy i życia osobistego. Założyciel od początku określił, że nie chce funkcjonować w roli przedsiębiorcy – restauratora zaangażowanego w biznes kilkanaście godzin na dobę. Wśród jego priorytetów był czas wolny w weekendy i wieczory. Z drugiej strony, chciał zaprojektować biznes tak, aby można było w przyszłości oferować go w formie franczyzy. Takie podejście wymagało myślenia o rozwiązaniach systemowych.
Tworząc model biznesu, zbadano działania konkurencji. Marka Secret Garden miała odróżniać się od konkurencji przez pozycjonowanie, co uwidoczniło się w projekcie oraz wyglądzie kantyny. Stołówka miała być miejscem, w którym pracownicy chcą mieć przerwę w pracy, co oznacza czas wolny od elektroniki, telefonów, ale też gazet czy telewizorów z ciągle aktualizowanymi newsami. Czas spędzony w kantynie miał być synonimem relaksu oraz dać ludziom energię do dalszej pracy. Z tego względu bardzo ważne było odpowiednie zaprojektowanie wnętrza.
W pozycjonowaniu kantyny kluczowe było też menu. Z przeprowadzonej analizy konkurencji wynikało bowiem, że mniejsze kantyny oferowały to samo danie dnia przez cały tydzień, a klienci skarżyli się na brak wyboru i powtarzalność menu.
Wśród warunków dotyczących menu znalazły się więc:
codziennie minimum pięć różnych dań,
różnorodne potrawy, nie powtarzającego się w ciągu miesiąca, by pracownicy chętnie wracali do stołówki,
jakość posiłków – bazowanie na dobrych składnikach, nawet kosztem niższej marży.
Dzisiaj właściciele oceniają, że zespół realizował projekt w sposób określany jako “książkowy”. Członkowie zespołu wdrażali kolejne etapy propozycji wartości biznesu, nie powielając pomysłów konkurencji lub rozwiązań dostępnych na rynku.
Decyzja 2 – finansowanie Secret Garden
W poprzednim wpisie podzieliliśmy się informacją, że przed otwarciem pierwszej kantyny Łukaszowi zabrakło środków na sprzęt gastronomiczny. Wtedy z pomocą przyszedł Henryk, który – jako dystrybutor wyposażenia – wniósł je do spółki. W takich okolicznościach wspólnicy rozpoczęli działalność.
Wspólnikom zależało na tym, aby samodzielnie stworzyć z Secret Garden wartościową i gotową do skalowania spółkę, dlatego na początku nie szukali inwestora. Wynikało to też z osobistych przekonań dotyczących rozwoju startupów. Właściciele pamiętali o zaleceniu, aby spółkę sprzedawać jak najpóźniej, co – ich zdaniem – nie było częstą praktyką w polskich startupach. Decyzja o samodzielnym finansowaniu była ich własna i świadoma, a wynikała z założeń modelu biznesowego. Z drugiej strony, spółka była wtedy jeszcze zbyt młoda, aby dostać finansowanie w formie leasingu.
Mając większe doświadczenie na tym polu, dzisiaj właściciele mogliby rozważać leasingowanie sprzętu (gdyby istniała taka możliwość) lub pozyskanie inwestora w zamian za dostęp do kapitału i dobrych lokalizacji. Nadal uważają, że ich ścieżka rozwoju była prawidłowa. Zwracają jedynie uwagę, że decyzje odnośnie do rozwoju firmy podejmowali w konkretnych uwarunkowaniach, a upływ czasu zwykle pokazuje inne perspektywy.
Decyzja 3 – tworzenie organizacji pod przyszłego inwestora
Tworząc firmę pod inwestora, należy przedstawić mu m.in. szczegóły struktury organizacyjnej. Na początku w Secret Garden nie istniała sformalizowana struktura. Wspólnicy intuicyjnie podzielili się zadaniami na bazie swoich osobowości i zainteresowań. Ten podział okazał się trafny i utrzymuje się do dzisiaj. Łukasz odpowiada za pozyskanie i rozwój lokalizacji, a Henryk – za ich rentowność.
Struktura organizacyjna to jedno. Założeniem spółki było pozyskanie inwestora, dlatego od początku działalności wspólnicy podjęli odpowiednie działania. Po pierwsze, postawili na transparentność rozliczeń. Od uruchomienia kantyny wszystkie transakcje były rejestrowane na paragonach i fakturach. Statystyki sprzedaży posiłków analizowali w programie Excel, co nie jest oczywistą praktyką w przypadku tego typu działalności gospodarczej. Po drugie, Łukasz i Henryk określili także politykę w stosunku do zysków. Postanowili je reinwestować w rozwój sieci kantyn. Do momentu wejścia inwestora nie pobierali wynagrodzenia, a od początku istnienia spółki cały zysk reinwestują. Od 2023 roku planują wypłacać dywidendę.
Patrząc z dzisiejszej perspektywy, właściciele są zdania, że pozyskali inwestora w odpowiednim momencie. Oczywiście, zawsze można byłoby poczekać i otworzyć więcej lokalizacji, ale ten czas był – w ich opinii – odpowiedni. Obaj twierdzą, że w pozyskaniu zewnętrznego finansowania przydała im się umiejętność spojrzenia z pozycji przyszłego inwestora i refleksja, na jakiej podstawie podejmowałby decyzję o inwestycji. Uznali, że podstawą takich decyzji są wartości, przewidywalne przychody oraz marża, która zapewni odpowiednie przepływy pieniężne.
Decyzja 4 – zatrudnienie menedżerki w pierwszej lokalizacji
W pierwszej lokalizacji właściciele nie mieli specjalistycznej wiedzy branżowej. Dbając w dużej mierze o bieżące funkcjonowanie biznesu od razu zatrudnili menedżerkę, która uczestniczyła w procesie uruchamiania kolejnych lokalizacji. Dzisiaj wspiera ona właścicieli na stanowisku managera regionalnego.
Najważniejsze decyzje w fazach tworzenia i rozwoju Secret Garden
Z następnego wpisu dowiecie się, jakie były kolejne wyzwania w rozwoju biznesu Secret Garden Group. W jaki sposób wiązały się z przejęciami innych firm, zmianami w markach oraz otwieraniem nowych lokalizacji.